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Como jefe del área de Desarrollo de Espacio y Defensa en la división de Sistemas Electromecánicos de SENER Aeroespacial, Juan Ruiz de Gopegui está acostumbrado a trabajar con equipos multidisciplinares, intergeneracionales y multi-locales. Una experiencia de   

Juan, háblanos sobre la diversidad que has encontrado en las diferentes fases de tu vida profesional.

En cada uno de los proyectos en que he participado, así como en cada puesto que he ido asumiendo, he tenido la oportunidad de trabajar con personas muy diversas; esto ha hecho que el aprendizaje fuese gratificante y el crecimiento profesional mayor.

Recién titulado en Ingeniería Industrial, especialidad mecánica, en la Universidad del País Vasco (UPV/EHU), entré en SENER como ingeniero de proyectos aeronáuticos y de Espacio. Mi primer proyecto fue la tobera del EJ200 (Eurofighter), donde aprendí mucho con Jesús Lata, que tenía 10 años más que yo y una fuerte orientación técnica.

Ya en el proyecto del banco óptico del satélite Herschel, Carlos Pascual fue mi mentor. Me enseño las peculiaridades de los proyectos de Espacio y muchas cosas más. Era unos 30 años mayor que yo y tenía mucha experiencia en gestión de proyectos de sectores muy diferentes, desde centrales nucleares a satélites artificiales. Más adelante, durante mi participación en el desarrollo de maquinaria para la fabricación de largueros de fibra para aeronáutica, tuve la oportunidad de compartir proyecto con compañeros de SENER en Barcelona, que venían de proyectos de automóvil, y comprobé que los diferentes sectores y las diferentes geografías hacían más rico y complejo el trabajo común.

En 2005 dejé SENER para unirme, como director de proyecto, a una empresa de calderería y mecanizado de grandes componentes. Era una empresa donde las formas de trabajar y de relacionarnos eran muy diferentes a las que había vivido en SENER, ni mejores ni peores, pero diferentes. Del director técnico, de quien cogí el testigo tras su jubilación, aprendí mucho de soldadura y calderería, y de las particularidades del sector del acero.

Tres años después, regresé a SENER para dirigir proyectos de Espacio. Una fase en la que me tocó trabajar mayoritariamente con personas más jóvenes. Su empuje y buen humor me ayudaron mucho a sobrellevar las dificultades de un proyecto que se nos estaba complicando más de lo debido.

Nuevamente, en 2014, mi carrera dio un giro y pasé a dirigir la sección de Estructuras y Mecanismos, tomando el relevo de Fernando Artigas, con quién  tuve la enorme suerte de poder compartir varios meses de solape y llevar a cabo una transferencia muy ordenada. ¡No creo que a ningún otro jefe se lo hayan puesto tan fácil! Este nuevo puesto suponía gestionar un equipo de más de 100 personas, garantía de diversidad. Efectivamente, el equipo incluía desde becarios que empezaban a ver lo que es una empresa, hasta veteranos con muchos más galones que yo. Además del sector Aeroespacial, que conocía, trabajábamos en el de Energía, que incluso en la misma empresa tenía sus particularidades y diferencias. Disfruté aprendiendo sobre la marcha, ayudado por muchos compañeros. Tras la segregación de SENER Aeroespacial y la consolidación de este como empresa, el área que gestiono es tanto multidisciplinar, con Electrónica y Control además de Mecánica, como transgeográfica, entre Tres Cantos y Las Arenas. Una vez más, los compañeros de orígenes diversos, en este caso de otras disciplinas y geografías, están ayudándome a crecer como profesional y a disfrutar del trabajo cada día.

¿Cómo afecta la diversidad la hora de gestionar equipos?

En un principio cabría pensar que los equipos poco diversos, compuestos de personas de temperamentos y formas de trabajar similares, son más fáciles de integrase como equipo y de gestionar. Igual en equipos orientados a una tarea muy concreta y con pocas desviaciones respecto al plan establecido es así, porque efectivamente la afinidad de los miembros facilita algunas cosas, pero creo que estos equipos no son adecuados para proyectos complejos como los que desarrollamos en SENER, con actividades de naturalezas muy diferentes y en los que casi siempre el plan de inicio se replantea profundamente varias veces.

En nuestro día a día, y dentro de un mismo proyecto, necesitamos creatividad para concebir soluciones y productos nuevos, rigor analítico y robustez técnica para garantizar la viabilidad de nuestros desarrollos y planes, capacidad de entender a las personas (sean clientes, subcontratistas o compañeros), especialización o conocimiento profundo de una tecnología concreta, transversalidad o conocimiento de diversas tecnologías con capacidad de integrarlas, habilidades negociadoras para conseguir alinear intereses contrapuestos, capacidad de improvisación en situaciones imprevistas, meticulosidad para buscar el ‘diablo’ en los detalles, capacidad de presentar nuestros logros de manera convincente e inspiradora,… Habilidades muy variadas, en algunos casos contrapuestas, que no se encuentran en una sola persona, pero sí pueden darse dentro de un equipo de capacidades diversas.

Creo que, en la mayoría de los proyectos de SENER, tenemos que buscar esta diversidad en los equipos, seleccionar personas con habilidades diversas, saber ver el talento particular de cada cual y asignarle la actividad en la que mejor rendimiento vaya a obtener. Debemos aglutinar esta diversidad de forma constructiva y positiva, atajando potenciales conflictos y poniendo siempre en valor la diversidad. Como individuos, a veces tenemos tendencia a buscar la compañía de semejantes, pero creo que los que hemos trabajado en equipos diversos bien articulados podemos hacer ver su efecto multiplicador.

Actualmente, en las empresas, conviven 4 generaciones en el mismo espacio de trabajo, en los mismos equipos. ¿Qué ventajas crees que tiene esta convivencia intergeneracional? 

En primer lugar, creo que debemos ser capaces de ver más allá de las categorías que usamos para analizar los conjuntos de personas, sean estas categorías la edad o generación, el origen geográfico, el género, o cualquier otra. Cada persona es como es, correlacione esto mejor o peor con las categorías en las que se encuadre. Se me ocurren ejemplos de personas, jóvenes y mayores, que no encajan nada bien en lo que se dice de su generación y ¡bienvenidas sean!

Dicho esto, creo que en general la convivencia de personas de diferentes generaciones en un mismo equipo es ventajosa. Permite aprovechar los conocimientos, la experiencia ante diferentes situaciones y el aplomo de los más mayores con el empuje, la apertura a incorporar nuevas soluciones y la agilidad mental de los más jóvenes. Al mismo tiempo, cada una de las personas se enriquece en el trabajo conjunto: los veteranos envejecen menos y los jóvenes maduran antes. ¿Y los intermedios? A ellos les sirve para recordar que todavía tienen mucho que aprender y poco que olvidar.

En muchas ocasiones los principiantes tienden a consultar más a compañeros de su generación o poco mayores, que sienten más próximos. Operativamente puede ser lo adecuado muchas veces, ya que ellos han pasado por los mismos aprendizajes recientemente. Sin embargo, si renuncian a consultar a los más veteranos y no van construyendo esa confianza, van a perderse muchas ocasiones en la que la respuesta, además de la solución técnica, de pie a compartir experiencias o reflexiones que profesionalmente les aporten mucho más. Yo siempre animo a vencer el respeto excesivo, romper el hielo y establecer esas relaciones de confianza transgeneracional.

A mí me abrió los ojos a este respecto un proyecto al que llamábamos Millenium, por la edades del Director de Proyecto, el Experto en Materiales y el Responsable Térmico (era un proyecto de criogenia). Empecé un poco cortado, y preocupado por aburrirme. Pero resulta que aprendí un montón, técnica y humanamente, hicimos muchas cosas que no se habían hecho antes, y por el camino nos echamos muchas risas y nos lo pasamos genial.

¿Qué puntos fuertes y qué carencias tenemos en las empresas a la hora de gestionar la transferencia de conocimiento entre las distintas generaciones? 

En lugar de hablar de las empresas en general, voy a trasladar la pregunta a SENER, o al menos las partes de SENER que yo más conozco.

Creo que nuestro principal punto fuerte se da en la transferencia no gestionada: la que se da en el día a día de los proyectos que comparten distintas generaciones. Como somos una empresa con mucha historia, la pirámide de población está equilibrada en bastantes áreas y permite un contacto cercano con otras generaciones. Es sabido que un alto porcentaje del aprendizaje que realizamos se hace a través del trabajo diario, y compartirlo con personas de otras generaciones es una oportunidad.

Por otra parte, siempre he vivido una gran apertura a compartir conocimiento y experiencias por parte de todas las personas a las que he acudido en SENER. Creo que esto es algo que “se mama” desde que entramos, y cuando tenemos algo que compartir nos sale natural. Es uno de los valores de la empresa y, desde luego, un punto muy fuerte para la transferencia de conocimiento.

Además, en los últimos años estoy detectando una ‘marea de fondo’ con los diferentes procesos de estandarización y la acciones a través de las disciplinas, que nos animan a compartir conocimiento de manera más estructurada. Como resultado se han preparado procedimientos y formaciones internas que aceleran la transferencia de conocimiento.

Estas iniciativas, no tan del día a día, se ven limitadas por una dificultad intrínseca a nuestra forma de ser: la presión que nos imponemos por una alta productividad, en muchos casos medida en el corto plazo de cada proyecto, que no anima a “sembrar para el futuro”. Sin embargo, como digo, esto es algo que en los últimos tiempos se está mitigando, aunque hay que seguir en ello.

Por último, creo que sí hay una dificultad extensible a la mayoría de las empresas y, es que, así como la transferencia de las generaciones más veteranas a las más jóvenes es algo natural y buscado, la transferencia en sentido contrario se da menos y no se busca mucho. Creo que esto es un error en los tiempos que vivimos, de grandes cambios. Las generaciones más jóvenes tienen unos conocimientos tecnológicos, y especialmente una capacidad de integrar novedades, que enriquecerían mucho a las empresas capaces de darles voz y medios para integrarlos en su actividad.

¿Qué papel crees que juega la combinación de diversidad (demográfica, cognitiva y experiencial) e innovación en el ámbito empresarial?

Cuando se trata de ser eficientes, mejorar resultados y resolver los problemas del presente, un cierto grado de diversidad e innovación ya permite una respuesta mejor. Si, como ocurre normalmente en empresas como la nuestra, de lo que se trata es de mejorar los productos existentes o de responder a nuevas necesidades (o nuevas especificaciones) de los clientes, la diversidad de perfiles y la innovación en las soluciones es imprescindible. La propia diversidad de las personas es facilitadora de la innovación, de encontrar respuestas nuevas, e incluso preguntas nuevas q nos lleven a la solución buena. Tener en el equipo a personas de experiencias y habilidades diferentes permite plantear mayor diversidad de opciones y trabajar mejor sobre las seleccionadas, innovando con mayor eficiencia.

Pero la innovación realmente importante a largo plazo, que puede marcar la diferencia de la supervivencia en tiempos de cambio, es la exploración de tecnologías, productos o sectores nuevos para la empresa. Ver y trabajar más allá de lo que ahora “nos da de comer”. Para esto es necesaria una diversidad mayor, no solo de perfiles personales o de habilidades, sino también de foco, de luces largas y luces cortas, de capacidad de asumir riesgos y de controlarlos.

Es importante que, desde las posiciones de responsabilidad en las empresas, aunque nuestra personalidad o habilidades sean unas concretas, sepamos ver todo lo que aportan personas diferentes. Que fomentemos esa diversidad, potenciemos las propuestas innovadoras y demos cauce a su valoración y desarrollo llegado el caso.

¿Qué papel juega la conciliación en la gestión de equipos diversos e innovadores?

Me parece importante señalar que la conciliación de la vida laboral y la vida personal no es solo requerida por progenitores con menores a su cargo, también hay otras situaciones de dependencia, intereses por actividades deportivas, culturales o sociales, u otras circunstancias.

Durante mucho tiempo en las empresas se ha primado en exceso la capacidad de sacrificar la vida personal a favor del trabajo. Este modelo favorece que las personas que adquieren responsabilidades tengan esquemas de prioridades similares y tiende a realimentarse. Afortunadamente, se está consiguiendo salir de ese círculo vicioso, ya que las personas reclamamos cada vez más un mejor equilibrio. Sin embargo, creo que también en las empresas nos hemos dado cuenta de que ese equilibrio es beneficioso para el trabajo que desarrollamos y que favorece la flexibilidad en los dos sentidos.

Las medidas de conciliación permiten una mayor involucración de más personas en los proyectos, y la organización del tiempo de trabajo hace que este sea de mayor calidad. La diversidad de caracteres y habilidades que buscamos en los equipos innovadores sería mucho menor si no pudiésemos contar con personas con diferentes prioridades y necesidades de tiempo, o si su involucración estuviese limitada por sus circunstancias personales.

Además, la mayor organización del tiempo que conllevan las medidas de conciliación también sirve para que en los equipos organicemos mejor el trabajo, y sopesemos el equilibrio entre el trabajo colaborativo y el trabajo personal. En esto ayudan las nuevas tecnologías, como han demostrado durante la pandemia, y también a la colaboración entre personas distantes. Ese equilibrio entre trabajo personal y colaborativo, que facilita la creatividad y la colaboración a distancia de personas complementarias, hace que la innovación pueda verse reforzada con estas medidas.